팀내에 심리적 안정감을 빌드하는 방법

2014년 TEDxHGSE에서 Amy Edmondson의 강연인 'Building a psychologically safe workplace'에 대해 번역한 자료입니다.

 

 

 

바쁘게 돌아가는 시내 병원에서 야간 근무를 하던 한 간호사가 한 환자에게 처방된 약물의 용량이 조금 높은 것같다는 것을 알게 되었습니다.

그녀는 잠깐동안 현재 집에 있는 의사에게 전화해서 처방이 올바른지 확인할까 생각했었습니다.

그리고 또 잠깐동안 저번에 그녀가 의사에게 전화했을때 의사가 그녀의 능력에 대해 얼마나 하찮게 생각하며 대답했는지에 대해서도 생각하였습니다.

그 환자에게 실험적인 목적으로 높은 용량의 처방을 했다는 것을 나중에 알게 되었고 해당 프로토콜에 따라 투약이 진행되었습니다.

 

또 다른 이야기로 군 소속의 한 젊은 파일럿이 훈련 비행 중에 그의 상관이 치명적인 잘못된 판단을 했을 수도 있다는 것을 알게 되었습니다.

그는 그 상황을 무시하기로 결정하였습니다.

 

위 두 얘기와 또 다른 이야기로 최근에 상품을 판매하는 대기업에 입사하게 된 임원이 회사가 진행 중인 인수건에 대해서 어떤 의문을 가지고 있었습니다.

그는 회사에 최근에 입사하였고 팀원들이 해당 계획에 대해 매우 열정적이었기에 침묵을 지키기로 결정하였습니다.

 

위 3개의 에피소드는 목소리를 내야 할때 침묵을 지킨 상황에 대해서 이야기합니다. 만약 제때 의견을 피력하였다면 매우 효과적이었을 수도 있습니다.

 

당신은 "만약 내가 저 상황이었으면 난 그러지 않았을거야."라고 생각하거나 저처럼 이런 일이 현대 직장에서 얼마나 자주 일어나는지 깨닫게 될 것입니다.

 

저는 이 현상에 대해서 오랫동안 빠져 있었습니다.

"이런 일이 왜 일어나는걸까?"

 

사실 이런 현상이 일어나는 이유에 대해서는 매우 간단합니다. 어느 누구도 멍청해보이고 무능력해보이고 거슬리는 사람이 되고 부정적인 사람이 되기 위해서 아침에 침대에서 재빠르게 박차고 일어나지 않기 때문입니다.

 

일반적으로 우리는 똑똑해보이고 도움이 되고 싶어하고 긍정적인 사람으로 비춰지고 싶어합니다. 다행히도 우리는 우리는 이런 문제를 해결할 아주 쉬운 해결책을 가지고 있습니다.

 

멍청해보이기 싫은가요? 질문을 하지 않으면 되죠.

무능력해보이기 싫은가요? 본인의 약점이나 실수를 인정하지 마세요.

거슬리는 사람이 되기 싫은가요? 아이디어를 말하지마세요.

부정적인 사람이 되기 싫은가요? 팀이나 회사가 가지고 있는 현재 상태에 대해서 비판하지 마세요.

 

 

이 아주 훌륭한 전략의 장점은 자기 보호를 하는데에 훌륭하게 동작한다는 것입니다.

심리학자들은 이 전략을 "인상 관리 (Impression Management)"라고 합니다.

 

사실 우리는 이를 매우 잘 한다는 것에 대한 증거가 매우 많이 있죠.

학교에서 배울 수도 있고 어른이 되어 일하면서 이 능력은 거의 본능적으로 잘 하게 됩니다.

 

혹시 어떤 궁금증이 생겼을때 주위를 둘러보고 질문을 하지 않기로 결정한 적이 있으신가요?

알아야 될 것같은데 어느 누구도 질문하려는 기세가 보이지 않는 경우에 당신은 이렇게 생각할겁니다.

"나중에 따로 알아보지 뭐."

 

이게 왜 중요할까요?

 

목소리를 내기를 주저하는 이런 일이 벌어지는 매 순간마다 우리는 우리 자신과 동료들로부터 자그마한 배움의 기회를 뺏고 있는 것과 마찬가지입니다.

우리는 혁신하지 않게 됩니다. 아이디어를 내지 않게 되고요.

결국 우리는 무의식적으로 회사를, 팀을 더 좋은 곳으로 만드는게 아닌 본인에 대한 인상을 관리하게 되느라 많은 시간을 할애하게 됩니다.

 

간호사가 전화를 하지 않고, 파일럿이 침묵을 지키고, 임원이 아무 말도 하지 않은 것처럼요.

 

좋은 소식은 모든 직장이 전부 다 이렇지는 않다는겁니다.

몇몇 직장에서는 사람들이 열정적으로 (최소한 준비가 되있는 상태로) 아침에 일어나서 배움에 있어 사람들간에 생기는 문제들(interpersonal risks)에 부딪히러 갑니다.

 

저는 이런 특별한 직장을 "심리적 안정감(psychological safety)"를 가진 곳이라고 부르기로 했습니다.

심리적 안정감이라는 것은 어떠한 우려되는 점이나 질문, 아이디어, 실수를 말해도 완벽하게 용납이 될 것, 오히려 당연히 그래야 한다는, 이라는 믿음이라고 정의하고자 합니다.

 

 

저는 이 심리적 안정감에 대해서 사실 우연히 알게 되었습니다.

 

저는 이전에 대부분 의사와 간호사들로 이루어진 팀에 합류하게 되었었는데 해당 팀의 목적은 상위 병원에서 일어나는 처방 오류가 실제로 얼마나 되는지 알아내고자 하는 것이었습니다.

 

그들의 일은 사람으로 인한 처방 오류에 대한 데이터를 수집하고 분석하는 일이었습니다.

 

이 중 제 일은 사실 꽤 간단했는데 "더 좋은, 더 나은 팀은 더 적은 실수를 발생시킬까?"라는 질문에 대해 답을 내놓는 것이었습니다.

 

저는 팀의 효율을 측정하기 위해 표준적인 팀 설문 측정 도구를 사용하였고 훈련된 간호사 조사관들이 2개의 병원에 6개월 동안 주기적으로 방문해서 데이터를 수집하였습니다.

 

그렇게 해서 얻게 된 결과는 아래와 같았습니다.

테이블은 1000일을 기준으로 얼마나 많은 인간으로 인한 약물 오류가 발생했는지에 대해서 나타냅니다.

 

 

 

여기서 이야기가 살짝 다른 방향으로 흘러가기 시작합니다.

팀에 대한 데이터도 받고 오류에 대한 데이터를 오랜 기간 기다려서 받고나서 저는 분석을 시작했습니다.

 

이때 분석 결과는 제가 예상했던 것과 정반대의 결과를 보였습니다. 더 잘 하는 팀이 더 많은 실수를 만들어낸다는 결과를 나타낸 것입니다. 더 적은 실수가 아니라.

 

제가 젊은 연구원이었다면 이건 아주 큰 문제였을 것입니다. 이 데이터의 결과로 논문을 내놨어야 하니까요. 

다른건 신경도 쓰지 않았을겁니다.

 

이건 문제라기 보다 풀어야 하는 퀴즈에 가까웠습니다. 저는 생각하기 시작했죠. 

"왜 이런 결과가 나왔지?"

 

처음에는 의사와 간호사 간의 협업이 제대로 되지 않다고 생각했습니다.

말을 꺼낼 수 있어야 하는 환경이나 약물에 대한 더블 체크가 되고 있는지 확인할 필요가 있다고 생각했죠.

 

그러다가 "혹시.."

"혹시 더 나은 팀이 더 많은 오류를 만드는 것이 아니라 오류에 대해서 기꺼이 이야기 할 수 있는 환경인 것이 아닐까?"라는 생각을 하게 되었죠.

 

만약 더 나은 팀이 이러한 문제에 대해서 보고하는 것이 더 자유로운 환경이어서 더 근본적인 문제를 해결할 수 있는 토의를 할 수 있는 것이라면?

 

이런 직관을 갖는 것은 증명할 수 있는 것과는 매우 거리가 멀어보였습니다.

 

그래서 저는 젊은 보조 연구원을 보내 해당 팀들을 면밀히 관찰하게 하였습니다. 그는 어떤 사전 정보도 없었고 분석 후에 알게 된 오류 발생율에 대해서도 몰랐고 어떤 팀이 얼마나 높은 점수를 받았는지도 몰랐습니다.

심지어는 제가 생각하고 있던 가설에 대해서도 전혀 몰랐죠.

 

그는 해당 팀들이 문제를 해결하고자 하는지와 문제 해결이 가능한지, 실제로 오류에 대해 말할 수 있는 환경인지에 따라서 매우 큰 차이를 보인다는 것을 알아내었습니다.

 

어떤 팀은 실제로 프로세스에서 생기는 이런 문제점을 줄이기 위해서 함께 도전하고 일하면서 항상 계속해서 더 좋은 새로운 방법에 대해서 이야기를 하고 있었습니다.

 

 

 

저는 이전에 보여드렸던 위의 표를 어떤 식으로 정렬해둔 것일까요?

보조 연구원이 가져온 데이터인 해당 팀이 얼마나 열려있는지에 대한 평가 지표로 팀을 정렬한 것입니다.

처방 오류와 열려있는 마인드를 가졌는지가 상당히 높은 상관관계를 가지고 있다는 것을 알 수 있습니다.

 

그래서 당신은 "심리적 안정감 정말 좋아는 보이네. 그래서 뭘 어떻게 해야 하는데?"라고 생각할 수 있습니다.

저는 간호사가 의사에게 전화를 하고, 파일럿이 침묵을 깨고, 임원이 말할 수 있게 하는 3가지 제언을 드리고자 합니다.

 

첫번째로, 일하는 것을 실행 과정에서 생기는 문제가 아닌 배우는 과정에서 생기는 문제라고 생각하세요.

문제를 해결함에 있어 앞에 엄청난 불확실성이 존재하고 엄청나게 많은 상호 의존(interdependence)이 존재한다는 것을 인식하세요. 

이 두 가지를 인식한다면 우리는 여기에 와본 적이 한 번도 없으므로 어떤 것이 일어날지 모른다는 것을 알게 되고, 문제를 해결하기 위해서는 모든 구성원의 생각과 목소리를 필요로 한다는 것을 알게 됩니다.

이는 목소리를 내야 하는 근거가 되죠.

 

두번째로, 당신의 실패가능성을 인지하세요.

"당신에게서 들어야 될 무언가를 제가 빠뜨린 것같네요."와 같은 말을 하세요.

이런 말을 하는 것은 부하직원이나 동료들로 하여금 그들이 당신과 다르지 않음을 알게 하고 이는 목소리를 내는데에 더 안정감을 부여해줄 수 있습니다.

 

세번째로, 호기심을 모델링하고 더 많은 질문을 하세요.

이는 목소리를 내야 하는 필요성을 만들어냅니다.

 

이 세 단순한 행동을 실행하는 것은 처음에 보았던 세 가지 에피소드와 같은 파국으로 치닫지 않게 해줄 것입니다.

 

이쯤되면 제가 가르쳤던 매니저들에게서 항상 다음과 같은 걱정섞인 목소리가 나오게 됩니다.

"알겠어요. 이 방법이 정말 사람들이 배우는데 도움이 된다는 것은 이해합니다. 하지만 제가 잘 하고 있는 것을 덜 하라고 말씀하시는건가요? 사람들을 풀어주기 위해서 제가 여태까지 해왔던 더 좋은 결과를 위해 책임감을 갖는 것이 불가능해지는건가요?"

 

이러한 질문에 저는 다음과 같이 대답합니다.

"아뇨. 저는 그 두 요소가 트레이드 오프 관계라고 생각하지 않습니다. 그보다는 2차원에 가깝죠."

 

"제가 심리적 안정감에 대해서 말할 때는 본질적으로 사람들을 풀어주는 것에 대해서 말하는 것입니다. 이는 동기 부여에 대해서 말하고자 하는게 아닙니다. 동기부여에 대한 얘기는 정말 많고 또 그만큼 중요하고 동기부여를 이해하는 것은 중요하죠."

"하지만 그만큼 중요한 것은 사람들끼리 소통할 수 있고 서로를 두려워하지 않게 자유롭게 풀어주는 것입니다."

 

 

만약 당신이 심리적 안정감과 동기 부여 및 책임감이라는 두 가지 요소에 다 관심이 없다면 '무관심 영역'에 속하는데 이에 대해서 얘기하는건 의미가 없으므로 빨리 넘어가도록 하죠.

그리고 만약 당신이 동기 부여와 책임감에는 관심없고 심리적 안정감에만 관심을 가진다면, 가능은 하겠죠. 단지 말하고자 하는 요점에서 완전 벗어나 있지만요. 우리는 이 영역을 '컴포트 영역'이라 합니다.

만약 당신이 오로지 사람들이 가져야 하는 업무에 대한 책임감에만 신경쓰고 사람들끼리 커뮤니케이션하는 데에 신경쓰지 않는다면 우리는 '불안감 영역'이라 합니다. 처음에 나왔던 간호사와 파일럿과 임원이 이 영역에 속해 있었죠. 이 영역에는 오래 있기에 매우 위험한 영역입니다.

 

마지막으로 심리적 안정감과 동기 부여 및 책임감에 전부 신경을 쓰는 영역을 '배워나가는 영역'이라고 합니다. 그리고 이 영역에 속하는 것이 가장 이상적입니다.

그리고 또한 불확실성과 상호의존에 대한 문제를 해결해야 하는 경우 이 영역이 '높은 퍼포먼스 영역'이기도 합니다.

이 말은 만약 다루는 문제가 불확실하지 않고 상호의존에 대한 내용이 아니라면 심리적 안정감은 필요없습니다. 있으면 좋기야 하겠지만 꼭 필요한 것은 아니죠.

만약 불확실성과 상호의존에 대한 문제를 다룬다면 심리적 안정감은 선택이 아닌 필수 요소가 됩니다.

 

어떤 팀이 복잡한 문제를 다룬다면 그 문제는 쉽게 사라지지 않을 것이고 우리는 그 문제를 해결하기 위해 모든 팀원이 모든 열과 성을 다해서 직면한 문제를 해결해야 한다는 점을 알아주세요.

그리고 여러분들이 이러한 분위기를 만들어서 팀원들이 배울 수 있고 그들의 모든 것을 바쳐서 일할 수 있는 팀을 만들어 저를 도와주시리라 믿습니다.

 

감사합니다.

 

레퍼런스

https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8